Call Center: Criaderos de estrés – Mi perspectiva como coach

Call Center: Criaderos de estrés – Mi perspectiva como coach

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Lectura de 10 minutos.

En el primer artículo hablé de mi experiencia como agente, si no lo han leído, los invito a leerlo AQUÍ. 

El siguiente articulo continuna relatando un poco de mi vida en el call center y lo que fueron mis inicios como coach, en una vista general para crear un preambulo de los temas que hablare despues en una segunda parte.


Continuando el sueño en el call center…

Retomando un poco el artículo anterior, mi experiencia como agente fue buena, a la medida de lo posible. Luego de salirme del peor equipo, y el peor jefe que me toco, logre ascender. Sí, ascendí luego de irme de ese equipo, además que, ya había finalizado mi universidad, lo que me permitía enfocarme más en el trabajo y a buscar una salida de los teléfonos.

En este punto, habiendo finalizado mi universidad con la ceremonia de graduación en noviembre del 2017, estallo el conflicto sociopolítico del 2018. En ese momento, salirse de un call center no era la estrategia más inteligente, había estabilidad laboral y fueron de esos gremios en que los paros económicos del 2018 no los afectaba para nada; ni terremotos, ni huracanes, ni los dos muertos que hubo frente a las instalaciones de la empresa durante el estallido social, nada los hacía parar operaciones. Sin embargo, tenían un incentivo atractivo, te pagaban $50 dólares de bono por quedarte tomando llamadas en horarios nocturnos, más pago de horas extras después de tus ocho horas correspondientes. Yo, como vivía cerca, aproveche. Me quedé 4 noches, lo que significaban $200 dólares por estar ahí y un vergazo de horas extras. 

Con ese conflicto encima y ver la estabilidad laboral que había, decidí quedarme hasta que un art.45 o una renuncia nos separara. Por lo que, con el tiempo, y con una coach muy bella, obtuve el puesto como floor support, una etapa muy gratificante. Luego de tres años en los teléfonos logre ascender. 

Finalmente logre ascender.

Casi al año de ser floor support, me hice QA, mi mejor etapa debo decir; Aquí empecé a darme cuenta de como funcionaba operaciones, y de las notables debilidades en la gerencia de la empresa.

Una vez, de QA, presente al manager que me asignaron mi análisis de su cluster para discutir acciones a realizarse durante el mes, yo era nuevo, iba motivado para darle mis ideas, cuando inicie a hablar, me interrumpió, y me dijo: “Conmigo no tenes que hacer esto, a mí no me tenes que sorprender, sorprende a tu jefe porque seguro te sientan a los tres meses”. Acto seguido, me firmo la hoja y me retiré de su oficina. 

Es que, simplemente, hay gente que se gana el puesto porque tuvo una buena entrevista, en el caso de este OM, era transferido de otra campaña que cerro – me pregunto ¿Por qué? – y no había mejor lugar que ubicarlo que en la campaña más grande. Era alguien sin presencia, gris, sin iniciativa, sin inteligencia emocional, y que, definitivamente, no sabía dirigir a su cluster, quienes me decían: “Aquí no tenemos OM.” 

Sin lugar a dudas, fue el peor OM con el que me tocó trabajar en mis tiempos de QA. Luego, fui asignado a una nueva línea de negocios que la empresa había adquirido, un back office. Siempre quise trabajar en back office y la oportunidad de ser el primer QA, me abrió las puertas para convertirme en coach. 

Ahora, finalmente ya soy coach

Finalmente, me convertí en coach por múltiples casualidades que se conectaron entre sí. Entre ellas, que yo era QA certificado para ser coach, en la nueva línea de negocios que me habían asignado, una coach renunciaba, no había tiempo de entrenar a otro coach en el producto, recientemente habíamos adquirido dos QA más. Lo factible era abrir otra posición QA y ascender a un agente para mi reemplazo, quienes ya conocían del producto. Además, que la gerente de la cuenta confiaba en mí, sobre todo. Y así fue. Al final, sí, fui un dedazo que generó habladurías, y lo entiendo, por tantos compañeros que aún esperaban su oportunidad. Y yo, tenía cero experiencia liderando equipos.

Sin embargo, con el tiempo demostré que acertaron en la decisión. Ya estaba listo para asumir un equipo y necesité el mínimo de supervisión para adaptarme (Modestia aparte). Debo mencionar también que mi línea de negocios era un Back office, no el servicio al cliente de llamadas en sí, en el cual las métricas eran menos, pero igual de exigentes. Además, que había muchos retos a superar por ser una línea de negocios nueva que cada día adquiría más trabajo. 

Fui muy afortunado de obtener esa oportunidad y lo agradeceré siempre. Me tocó trabajar con grandes líderes, muy humanas, cooperativas, con empatía y grandes comunicadoras. Por otra parte, el camino no es afortunado para todos. Luchar por un puesto de coach aprendiz es difícil, dejas sangre, sudor y lágrimas para convertirte en oficial. Toma meses de trabajo, no te pagan la posición hasta que sos oficial, tenes que esforzarte el triple que un coach oficial para sobresalir y lograr tener un respaldo en tus números si la entrevista no resulta tan bien. 

Aunque, debo admitir, que en las entrevistas nunca se saben lo que quieren. A veces ya están seleccionados y la entrevista se vuelve puro trámite. A veces, se dejan llevar por la entrevista, lo cual, a veces, no da los resultados esperados porque, labia, tendrán algunos, pero ejecutar bien el trabajo es otra cosa. A veces, mirabas personas sin tanta experiencia volverse coaches oficiales (como yo) mientras otros que llevaban años seguían de aprendices. 

Este tema de aprendices es lo que más detestaba. Como lo mencioné en mi artículo anterior, es mejor que en 3 meses te sienten y te digan “gracias por tus servicios, podes aplicar a la posición oficial cuando abran vacante” a qué te utilicen por más de un año, mal pagado y sin bonos. Sé qué hay mucha burocracia detrás, como 5 aprobaciones previas para lanzar la posición, planear la entrevista, el tiempo para realizarlas, la cantidad de personas, etc. No hay un plan de sucesión, porque raras veces hay tiempo de entrenar a alguien, luego, el talento busca salida. 

Dadá esta burocracia que detiene el crecimiento, existe la fuga de talentos. He visto personas que intentaron mil veces ser gerentes o supervisores. Ahora están en ese puesto que desearon, pero en otras empresas, mejor pagados y con menos estrés. 

El peculiar estrés de ser coach en un call center

Con todo este preámbulo, el trabajo de un coach no es sencillo, y lo hablo de mi propia experiencia, es un trabajo mal remunerado, como todos. Te asignan hasta 18 agentes para realizar seguimiento a cada uno de ellos, estar pendiente de sus ausencias, que estén a tiempo en el trabajo, revisar llegadas tardes, monitoreos diarios, monitoreos adicionales a los que van mal, reportar el estado de los cubículos, aprobar las timecards diario, realizar plan de acciones individuales y mensuales para el equipo en general, recibir las solicitudes especiales de tus agentes, reportar transporte, pedir cambios de horario, idas al médico, motivación, y más — 18 agentes es un piropo en comparación a una amiga que llegó a tener 26 —. 

Con todas estas tareas siempre surgía algo de urgencia de parte del cliente, y al cliente no se le puede decir que no, tenía que ser la prioridad antes que la lista de tareas diarias, que a veces, ni terminabas. 

A pesar de ser una campaña Back office el estrés se vivía mes a mes, porque si el cliente encontraba 3 errores implicaba una multa que nos dejaba sin incentivos y quedarse sin incentivos significaba: No darle nada a los agentes o que saliera del dinero de la empresa. 

Aplicando el pragmatismo

Ese particular manejo del estrés por los errores, era clave. Había agentes que no querían ni tocar la computadora por miedo. El problema era que, al encontrarse estos errores tan críticos, nuestra manera de manejarlos era a través de una sesión de feedback y una medida correctiva. Cuando recibían el papel, siempre o casi siempre, bajaban tremendamente la productividad, claro, su manera de pensar era – hago menos casos, por lo tanto, menos posibilidad de errores –. Manejar estos casos peculiares era poner a prueba tu liderazgo, y tu ego. Es decir, o bien dejo que el agente haga lo que quiera, o bien hago un seguimiento más exhaustivo para que aumente su productividad, lo que podía provocar otra medida correctiva. 

En estos casos, yo prefería irme por el camino más sencillo: Pragmatismo. Había una meta determinada de casos por hora, ellos sabían que tenían que llegar diario, al menos, a ese mínimo de casos por hora. Las expectativas las había establecido desde mi primer día con ellos, mis acciones para manejar el equipo era tan practicas, que algunos les asustaba tanta calma en el equipo. Por lo mismo, me dejaba llevar por lo más práctico; Existen metas alcanzables de producción que están en tus manos, si no llegas a la meta me haras trabajar más, lo que significa hacerte seguimiento, ese seguimiento viene con sesiones de feedback, que si no lo acatas puede resultar en más medidas correctivas, y nadie quiere más medidas correctivas, ni redactarlas, ni firmarlas, ni reportarlas, ni agregarlas al folder, mucho menos, tener la sesión. 

Por lo tanto, lo más práctico para todos era jugar con esas reglas. Si llego a la meta, respiraremos calma, si sobrepaso la meta el coach está feliz. Si estoy debajo de la meta, me van a estar jodiendo, lo mejor, de la meta para arriba. En esta práctica, claro está, que había dificultades externas en donde no podes culpar al agente. No obstante, observe varios casos de coaches que se les iba la mano. De igual forma, es facil decir de la meta para arriba, pero debo destacar que nuestra meta de productivad, a la que me refiero, si era posible. No es el caso de los telefonos, que por mucho que se esfuercen en demostrarnos que tenemos influencia sobre nuestros clientes en las interacciones, que si existe en cierta medida, el resto se vuele una ruleta rusa. 

Micromanagement en el call center

En esta misma línea, por lo general, cuando un coach esta al acecho del equipo, significa que el asedio de parte de los managers esta siendo criminal. Hay un término muy adecuado para describir el tipo de prácticas ejecutadas por ellos, y es: Micromanagement. Aplicar esta práctica es, de lo más, asfixiante en cualquier ambiente de trabajo. Esto significaba tener que anotar cada palabra que salía de la boca del agente para marcar precedentes, o crear un historial que sirva para medidas correctivas en el futuro, documentar todo, hasta cuantas veces se levantaba de la silla, y si tenías una plática con el, subirlo como feedback para que lo firmara en su perfil de la cuenta. Eso te enseñan, desconfían de todos y, por lo tanto, te enseñan a desconfiar de tu equipo, a que te cuides las espaldas de esta manera. 

Esta práctica es como ser vigilado 24/7 por alguien, es tener el grillete en el pie, si antes no te sentías esclavo y querías cambiar esa perspectiva mental, con el micromanagement es imposible. Este sistema es adecuado cuando tienes personal con cero experiencia en el puesto, este sistema permite tener un seguimiento más detallado y cercano. Por lo contrario, utilizarlo como sistema general de manejo de equipos suele ser peligroso, genera estrés, desconfianza y desmotivación. 

En algunos casos, el coach los aplica sin necesidad de tener un manager que este al asedio. Esto se vuelve la manera natural de liderar por falta de confianza en el personal que tenes.

Tuve el caso de un agente que llegaba cuando se le daba la regalada gana, si bien yo seleccionaba mis batallas para evitar el estrés, esta decidí pelearla, y la perdí. El tipo, los días que no llegaba, traía subsidio, pero no seguía el protocolo de llamar, 2 horas antes o después de su entrada, mis números de ausencias iban por el suelo, por él, cuando el resto se esforzaba más. Y esa era la tendencia de siempre, faltar cerca de sus días libres y conseguir subsidio.  

Hasta que un día, note que las hojas de subsidio que me traía era números consecutivos, o sea, eran hojas de la misma boleta, con distintos doctores. Inmediatamente, me saltaron las alarmas mentales y empecé a indagar si podíamos levantar una investigación para la validación de los subsidios, lo cual, no término en nada, nadie podía hacer nada mientras los llevara, lo peor del caso, que iba mal en todo y tenía alrededor de 20 errores graves y algunos encontrados por el cliente. Perdí la batalla, porque cuando pedí que lo corrieran, el premio fue, que lo transfirieron de campaña. 

En este caso, el micromanagement es eficaz para un seguimiento cercano ante la conducta presentada, que cuando lo llegue a aplicar en un escenario ideal, no sirvio de nada, porque no estaba en mis manos la decision de correrlo. 

Fue el único agente, que la verdad, me valía verga si le pasaba algo. El resto eran moridores y hacían esfuerzos para llegar, aun estando de goma, o fumados. Y eso como coach, se agradece, porque yo pase por lo mismo. Tenía una coach que me compraba maruchan y café cuando llegaba de goma, ella agradecía el hecho de llegar temprano, porque yo, llegaba desvelado, pero llegaba a tomar mis llamadas. Agrado requiere agrado. 

Por lo tanto, desde un inicio, yo quería ser con mis agentes, como mis mejores coaches fueron conmigo, crear un ambiente de confianza donde si me ayudas, te ayudo, la reciprocidad de acciones tiene que existir para crear un equipo sólido. 


En el próximo artículo abordaré temas, relaciones a recursos humanos y la gestión de la salud mental. Será publicado el próximo viernes, 28 de julio.

1 comentario

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